【車訊網(wǎng) 報(bào)道】4月21日，2012中國汽車論壇《全球化與中國汽車產(chǎn)業(yè)——入世十周年中國汽車產(chǎn)業(yè)發(fā)展與展望》在北京會議中心召開。浙江吉利控股集團(tuán)李東輝副總裁發(fā)表演講。他指出，在跨國并購中，在符合收購的原則前提下要開展并購的談判，在這個過程中要遵循一些關(guān)鍵的談判的原則，一個是平等，一個是互利，一個是尊重。

浙江吉利控股集團(tuán)李東輝

　　首先在并購的選擇方面要注意幾個原則，一個是業(yè)務(wù)相關(guān)原則。比如作為吉利我們收購的錳銅和沃爾沃都是汽車領(lǐng)域的，我們沒有去收購房地產(chǎn)和工程機(jī)械企業(yè)，要基于市場價(jià)值的原則。一個公司選擇在什么樣的時機(jī)用什么樣的價(jià)值去收購這是非常關(guān)鍵的。

　　大家可以想像，沃爾沃這樣的一個公司，甚至包括澳大利亞DSI公司，如果不是在金融危機(jī)比較深重的深刻，要么是吉利不會有這么好的機(jī)會，要么是比我們現(xiàn)在的收購價(jià)可能壓高出很多。當(dāng)然市場價(jià)值還有一個另外的原則，就是一定是一個合理的市場價(jià)值。

　　另外，在戰(zhàn)略上一定要互補(bǔ)，我們要評估被收購對象它有哪些優(yōu)勢和長項(xiàng)，通過這個并購是否能夠形成這個戰(zhàn)略上的并購，尤其是作為一個主體公司我們要看彌補(bǔ)哪方面的戰(zhàn)略不足，是人才方面還是市場方面的。

　　還有一個原則就是資源能力原則，如果我們用老百姓的大白話來講也是量力而行的原則，就是我們有多少人才資源來完成這個收購。在確定了這些戰(zhàn)略原則，如果符合這個戰(zhàn)略原則我們要開展這個談判，這個過程中要遵守一些談判原則，一個是平等，一個是互利，一個是尊重，還有一個合理的期望。

　　這些說起來都是一目了然，比較簡單的，但是要真正做到，實(shí)際上在談判中總是充滿沖突，大家如果有一些談判經(jīng)驗(yàn)都會有體會，對人的意志體力都是一個煎熬，有的時候可能是一個通宵的談判。但是這個談判過程中有一些互相施加壓力，也有一些策略手段的把握，但是無論談判多么激烈，始終不應(yīng)該違背互利、平等的原則，而且雙方的期望都要是合理的，收購方我們不要片面降低價(jià)格，被收購方也不要提出不合理的價(jià)格。

　　總結(jié)有五方面。一個，我們收購之后這個產(chǎn)品一定要讓客戶滿意;第二，被收購的目標(biāo)公司一定是滿意的，只有滿意在未來的合作中大家才能形成良好的互動。第三，這個公司的員工是要滿意的，無論是對員工的就業(yè)還是未來的福利都要做比較好的安排，包括公司員工的工會;政府也是要滿意的，這個收購有助于當(dāng)?shù)卣亩愂蘸途蜆I(yè)。當(dāng)然作為一個主體公司，我們的投資者也要是滿意的。

　　當(dāng)然在收購過程中有一個非常關(guān)鍵的點(diǎn)，就是公司的融資策略，很少有公司準(zhǔn)備巨額的資金，尤其是作為一個資本運(yùn)作的企業(yè)，作為制造業(yè)來說是不實(shí)現(xiàn)的。所以進(jìn)入到談判比較實(shí)質(zhì)的階段，接近取得成功，就必不可免地要解決融資的問題，作融資方面首先要看公司自己的現(xiàn)金流，在公司自己很好的盈利和現(xiàn)金流基礎(chǔ)上可以尋求國內(nèi)外金融機(jī)構(gòu)的貸款，同時也可以尋求國際市場。有很多投資人都有這個可能性來做這個資金的支持。當(dāng)然在一定情況下賣方也可能愿意提供一定的信貸支持，當(dāng)然這取得賣方自己的資金狀況。

　　在跨國并購中面臨的環(huán)境非常復(fù)雜，各種挑戰(zhàn)也非常巨大，所以并購中的風(fēng)險(xiǎn)防范是非常重要的，至少有四大領(lǐng)域的風(fēng)險(xiǎn)去防范。

　　一個是戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)，一個商業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，一個是法律與政治的風(fēng)險(xiǎn)，還有一個是并購實(shí)施和整合的風(fēng)險(xiǎn)。

　　在戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)方面，首先要從并購的動因、并購的目的和出發(fā)點(diǎn)考慮，需要最大限度地來規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。前面也談到了購并的時候一定要符合四項(xiàng)原則，尤其其中是在戰(zhàn)略互補(bǔ)原則上，如果這些方面是清晰的，首先在并購出發(fā)時點(diǎn)就對并購有所控制。第二，我們要看并購對方的能力，要做并購能力的戰(zhàn)略分析。

　　所謂并購的分析就是要看我們自身，為了實(shí)施這個并購我們有哪些需求，我們的現(xiàn)狀是什么樣的，如何來彌補(bǔ)這個能力的差距。實(shí)際上彌補(bǔ)這個能力的差距包括自己人才的安排，也包括外部人才的引進(jìn)，也包括顧問團(tuán)隊(duì)的選擇，各種各種方式來彌補(bǔ)這個差距，比如像吉利收購沃爾沃，當(dāng)然有原來的人才，也是迅速從國內(nèi)外企業(yè)引進(jìn)大量的人在，包括財(cái)務(wù)、法律、經(jīng)營方方面面的高級管理人才。

　　在并購路徑的實(shí)施上也是跟風(fēng)險(xiǎn)控制密切相關(guān)的，比如我們這個路徑是通過技術(shù)合作還是收購，是通過一定股比的收購還是全部股比的收購，不同方案設(shè)計(jì)都會對這個收購有所影響。

　　在回避商業(yè)風(fēng)險(xiǎn)方面首先要做一個全面的盡職調(diào)查，通過這個盡職調(diào)查，通過對目標(biāo)公司的了解選擇合理的并購時機(jī)和談判安排，交易價(jià)格的設(shè)計(jì)，大家都知道在收購中價(jià)格是一個非常敏感的因素，但實(shí)際上價(jià)格不簡單的1個億、10個億的價(jià)格，這個價(jià)格背后包括許多復(fù)雜條款的設(shè)計(jì)，比如是有債務(wù)的還是無債務(wù)的，是債務(wù)全部由對方拿走，還是我們?nèi)康膫鶆?wù)都接收，交易價(jià)格是一次性支付還是分若干次的支付，還是基于這個公司接手的時候，因?yàn)槟阏勁械臅r候和你接手的時候已經(jīng)不一樣了，以及在若干年的經(jīng)營過程中都可能會暴露出一些風(fēng)險(xiǎn)，怎么在交易價(jià)格中有所反應(yīng)，未來的風(fēng)險(xiǎn)是否能在交易價(jià)格中避免和減除。最后選擇一個非常合理的交割階段。

　　對并購對象未來的業(yè)務(wù)也一定要做一個充分的評估和良好的規(guī)劃。在項(xiàng)目談判階段就要設(shè)計(jì)在并購之后它的五年甚至十年規(guī)劃，來確保我們對這個公司未來十年經(jīng)濟(jì)情況心里有數(shù)。

　　在法律和政治上也有很多風(fēng)險(xiǎn)，我們要熟悉中國的法律，也要服務(wù)被并購對象所在國，甚至有時候并購涉及到其他一系列的國家，比如沃爾沃的并購涉及到歐盟的反壟斷審查，這個并購要求對各個國家的法律都要非常精通。

　　在企業(yè)自己的專業(yè)人才和法律配合上也是非常重要的，前面講到盡職調(diào)查也是如此，僅僅依靠外部人才是不可靠的。作為企業(yè)的人我們要積極把關(guān)和配合，甚至說我們起到一個主導(dǎo)的作用。

　　在政治方面的配合也是非常重要的，像吉利收購沃爾沃，兩國收購之后中國政府也給了極大的評價(jià)，在去年歐洲很多國家在裁員的情況下沃爾沃去年在歐洲增加了5000多個就業(yè)崗位，因?yàn)檫@個問題歐盟專門給中國政府寫信感謝吉利，還給我們頒發(fā)了勛章。

　　另外還有工會風(fēng)險(xiǎn)。像沃爾沃一共有14個工會，在收購前后吉利都跟工會保持了非常好的互動合作，獲得了工會的支持。去年沃爾沃員工滿意度達(dá)到了84%，作為一個歐洲的高福利國家，員工已經(jīng)適應(yīng)于長期滿足于高福利的情況下，員工滿意度還能大幅度提高，已經(jīng)達(dá)到歷史上最高水準(zhǔn)，這也是非常難能可貴的。

　　在并購之后要實(shí)現(xiàn)整合也有一系列的風(fēng)險(xiǎn)，無論是在文化、管理等方方面面，對于吉利收購沃爾沃而言，我們董事長提出了一個“放虎歸山”的戰(zhàn)略。所以尊重它原有的這些文化，同時也是給它充分的支持。并購，我們要考慮可以為要并購的這個公司提供什么樣的資源，我們是否有清晰的整合計(jì)劃，或者運(yùn)營后詳細(xì)的商業(yè)計(jì)劃。如果說并購這條路不成功，我們是否還有其他的備選方案同樣不影響公司的發(fā)展。